西南航空公司以低成本战略赢得了在美国航空业日渐衰退的大环境下的大胜利。可以说，西南航空公司为自己锁定的品牌定位战略明智地躲避了与美国各大航空公司的正面交锋，而另辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场。

西南航空品牌定位：单一经济舱飞行

有赖于独特的运营活动 ，竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。针对西南航空品牌定位，其锁定的战略主要有：

1、它在中等城市和大城市的二级机场之间提供短途，低成本和点对点的服务；

2、西南航空避开打机场，也不飞远程航线，其顾客包括商务乘客，家庭和学生；

3、西南航空公司以频繁的班次和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客，（否者他们会乘坐巴士和驾车）以及那些图方便的乘客（否则他们会选择提供全面的服务航空公司）。

大都数管理者从自顾客的角度来描述战略定位，比如：“西南航空公司为那些价格和便捷性敏感的乘客服务”。然而战略的实质存在于运营活动之中——针对外部的竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动，否则，战略就不过是一个营销口号，经不起竞争的考验。

特劳特最初针对美国航空等多级舱运营公司，为西南航空在外部市场竞争中确立了“单一经济舱飞行”的定位，再以之引领内部经营，形成一整套的运营活动，由于这种经济舱飞行服务（乘客称之为“会飞的牛车”）适合于短途的航线，现在西南航空成为短途飞行之王。

提供全面的航空公司的设置，是要乘客几乎从任何一个地方送到另外一个地方，为了抵达众多的目的地并服务于需要转机的乘客，这些航空公司采用以打机场为中心的枢纽辐射系统，为了吸引追求舒适的乘客，他们还提供头等舱和商务舱的服务，为了给必须转机的乘客提供便利，他们要协调好航班时间，并且转运行李，由于有些乘客需要做长时间的的飞行，他们还会提供餐饮服务。

相比之下：

1、西南航空公司以其在特定的航线上提供低成本和便捷的服务为核心，对所有的运营活动进行设计，它的飞机停靠在登机门的周转时间只需要15分钟，使得它的飞机飞行小时数高于竞争对手的飞机，并且用更少的飞机提供频繁的航班。

2、西南公司不提供餐饮，不指定座位，是否提供跨航线行李的转运或高级舱位服务西南航空公司也曾经考虑过，某些方面应该以美国航空公司为标杆，达到更高的水准服务，特劳特及时协助它选择完全独具的运营活动。

3、他在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉付给旅行社的佣金，此外它的机队全部选择波音737飞机，从而提高维护效率，以便达到统一维护设备和养护方式，统一机师培训和交接岗位，统一运营方式和形象，统一批量的采购。

西南航空品牌定位仰赖这套特制的运营活动，建立起一个独特而有价值的战略定位。在西南航空公司服务的航线上，其他提供全面服务的航空公司，都无法提供如此便利或低成本的服务。由于事先解决好了竞争定位，西南航空的内部运营产出可以有效地被外部接受而转化为巨大业绩，其市值比美国三大航空公司总和的三倍还高，1997～2008连续十二年获评“美国最值得尊敬的公司”。