发射火箭的目的是发射卫星，从而实现国家对数据的精准传送、侦查、监控气象的最终目的，而现在很多的企业把发射火箭当成了目的本身，发射了火箭最后什么也没有得到。移动互联网、大数据等基础设施的突飞猛进以及管理水平的不断提升，品牌运营效率提升之快似乎坐上了火箭，使得企业品牌战略当下可以随时整合全球供应链，调动全球资源来满足消费者的任何需求，让跨界打劫变得更容易，市场也变得更加的激烈，最后的结果是效率得到了极大的提升同步带来的却是库存压力和外部无效供给增加，企业并没有在市场上获得竞争力。
原因何在？其本质是企业没有厘清品牌运营效率和定位之下品牌运营配称的区别。上世纪七八十年代，日本掀起了一场品牌运营效率和全面质量管理的革命，这在当时的弱竞争和供不应求的环境下，让日本一跃成为世界第二大经济体，但在当前大竞争的环境下，全面提升内部品牌运营效率，无法形成针对外部竞争战略建立起与之相匹配的“运营配称”系统，导致了日本巨头陷入亏损，游走在破产的边缘。
“运营配称”系统，是基于差异化的品牌定位之下企业选择一整套不同的运营活动，从而创建一种独特价值的组合，其目的是实现差异化的战略，形成竞争壁垒，是一种外部视角。而运营效率则是内部视角。
早在上世纪六十年代，现代管理学开创者德鲁克就说过，企业当前已不能靠运营效率致胜，他谈到企业的内部不存在利润中心，只存在成本中心，企业需要把外部的成果界定好，再传导到企业内部，通过内部的成本组织来达成外部的成果，而运营的配称便是企业外部成果在企业内部的体现。在竞争没有那么激烈的情况下，内部的运营效率的提升能带来质量和成本优势的相对领先，随着竞争的加剧，各行业和企业之间的运营效率逐渐缩小，外部竞争的加剧会导致企业竞争优势逐步丧失，因此当下企业厘清运营效率和运营配称之间的差异至关重要。
首先运营配称系统是基于外部的成果和竞争机会建立的，而提升企业运营效率是基于企业内部视角为考量。
基于内部视角的运营效率提升，可能会破坏原有的差异化的定位，削弱企业的外部竞争力。在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领导者，它连续保持着销售额的第一，液态奶市场第一，酸奶市场第一，收奶量的市场第一，盈利能力也是第一，巅峰时刻甚至接管了达能在中国的两家企业，此时领导层为了加快增长步伐采取“轻资产战略”，减少硬资产投入，通过输入管理、技术和品牌获取利润，只专注于产品的研发、服务和品牌的推广，短短几年先后收购30多家地方乳品企业，包括天津的梦得、江西英雄、郑州山盟等。
“轻资产战略”的结果是实现了规模和效率的快速扩张与提升，始料未及的是，即便在企业内部运营效率硕果累累，却忽视了外部问题的解决，没有在外部竞争中取得足够多的顾客来消化增长的产能，因而也没有给企业带来应有的业绩，天津光明梦得乳品亏损408万，江西光明英雄乳业股份更是亏损高达1799万……光明在外部遇到了障碍，产品滞销，保质期内卖不出去进行回炉加工，造成“回炉奶”和“早产奶”危机，造成多个城市销量暴跌，短短半月其A股暴跌20%，由原来的行业领导者跌出前三。
而此时值得学习的是蒙牛和伊利，在光明忙着不断的布局和重组时，针对非草原、非自然的都市化和工业化奶，向消费者诉求“大草原”的概念，强调自己“好奶出自大草原”的认知，一唱一和把呼和浩特往“中国奶都”上塑造，并在此战略下建立起相应的运营配称系统先后登陆央视，乳制品行业草原双雄崛起。
再者运营配称系统是一套有别于同行的差异化的运营活动，而企业提升运营效率是为了接近甚至赶超行业的标杆。
正如波特教授所说：“需求的差异不能转化为有价值的定位，除非满足这些需求的运营活动同样存在一定的差异，否则同行的各个企业都能满足同样的需求，差异化的定位就无从谈起”。
安全是消费者对汽车的基本诉求，不断的提升产品品质，提升安全性能也是各个品牌方努力的方向，但是仅仅只是产品品质的提升没有差异化的运营活动进行支撑，就无法转化为有意义的定位，沃尔沃在消费者心智中之所以建立安全的认知，不仅仅只是在高端车里找到了有别于奔驰的“豪华”与宝马的“驾驶”的差异化的定位，更是在于它有一系列的运营活动来支撑这一定位。在外观的设计上，舍弃掉了美感，整体设计上走沉稳和结实的风格，略显笨拙像一辆坦克，并在“安全”上持续投入，发明了32项主动或被动安全装置推动安全成为美国交通安全标准，发明三点式安全带、开创防侧撞刚把结构，一次性整体成型，侧翼的安全气囊等，在公关上选择汽车特技驾驶表演和碰撞演示等围绕安全性能的活动展开公关等，广告、公益活动、内部的组织架构等各个方面，都围绕“安全”形成差异化的运营配称系统，最终强化“安全”的认知，使其品牌在竞争中持续具备竞争力。
最后运营配称系统的各个环节是相互协同加强，能最大化的形成竞争壁垒，阻止外部竞争者的模仿，而提升运营效率落实到。
在各个部门之间的动作相互之间缺乏观联性，而运营配称可以建立密切相连的链条将跟随者拒之门外。
西南航空就是最好的案例，成立之初便聚焦低价的“单一级舱”，并建立环环相扣且协同的运营配称系统。由于票价低廉，它只在中等城市和大城市的二级机场提供短途的飞行，从而避免拥堵提高飞行频次，实现“泊机15分钟周转”的高效运作机制，在“高效周转”的指引下，西南航空统一引进单一机型波音737飞机，从而降低维护保养飞机和机组人员的培训成本，短途低价飞行导致不和大型航空公司合作，不设中转站，这样就不会有托运行李和提供就餐的服务……这一系列的运营动作环环相扣，彼此协同加强，彻底形成自己的独特的战略区隔与竞争对手，也有效的防止了对手的模仿。
品牌运营配称主要是基于战略定位作出取舍，而品牌运营效率的提升则无关取舍。企业只有厘清了这两者之间的区别，才能意识到有的时候从企业内部来看，提升运营效率的当务之急，但在某些情况下则会破坏品牌的差异化定位，降低品牌的市场竞争力。厘清二者之间的区别才有助于在打造品牌的实践中，建立以定位为核心的运营配称系统，真正发挥品牌战略的价值提升竞争能力。