非常差异品牌定位公司整理了战略定位中常见的几个战略误区，希望对大家有帮助：

太分散的投资

企业价值观明确了，企业愿景明确了，企业使命明确了。可是，为了追求利润最大化，过度强调资金周转、强调短期利润，对长期规划考虑不足、规划不够，对企业长期发展思考不够，多元化反而成了发展之殇，短期的高速发展是以牺牲长期的规划蓝图为代价的。合理安排业务规划及业务组合，投资宜围绕核心竞争力构建。

资源盘整不准确和对环境分析

分析环境太过于简单，几个调研报告、几个高层领导、几篇行业分析文章，就能把行业盘整了。提升效率、节省资源是我们所有企业的追求但不能以牺牲事情的准确性不代价，更不能以简单操作为首要。

资源盘整不仅是销售数据、财务数据，更包括物流配套计划、生产安排计划、人力资源计划等。系统的盘整是必须的，单纯的销售数据、财务数据仅能支持营销层面的扩张而无法系统而有效的支持企业整体战略的制定实施。

拍拍脑袋就做决策

企业家有自已的商业经验和人生阅历，高层团队有自己的成长过程和商业履历。

基于自己的判断和经验来制定企业战略、操作企业事务也是常有、常见的情况，闻到了一些利润的味道、看到了一些商机，企业的机器便开始开动了，生产安排了，战略定位营销展开了。可物流跟不上，配置跟不上，人力跟不上，种种的商业失败恰恰与此类拍脑袋决策直接相关，飞龙折翅、太阳神陨落、巨人倒下，无不是此类战略决策误区所造成！

不清晰的战略规划

人力资源计划仅仅是人员的招聘培训计划，企业战略仅仅是战略定位营销计划，业务安排仅仅是品类销售计划，配套计划仅仅是物流配送及时有效，种种现象以部分代整体，以主体代辅助，以小代大，战略规划成为了执行计划，行动方针模糊、指导作用丧失，规划不清晰是错中之源。

战略执行受制于组织结构

战略制定由高层几个人开几次会议就定下来了，有会议记录备案就行了，战略推动直接交给总经理，由其负责统筹。董事会、董事长可以去忙别的事了，此类事情多多，督导缺失、程序离位。

现有的组织结构原封不动的成了战略规划的制定执行机构，督导、执行与规划的组织有力保障则成了空谈，战略制定执行对现有企业组织设置的依赖性过强……

战略执行不到位

培训没有了，人员定了，宣导少了，战略确定了，战略定位的营销方向定了，或者文件被放入了档案室、会议室，或者文件被挂了起来，全部人员理解了吗？中层落地了吗？基地执行了吗？高层领会了吗？还没有来得及想、不清楚、不知道……种种回答汇成了一句话：贯彻执行是缺位的，贯彻执行是远远不够的。

战略制定缺乏严密逻辑

企业愿景不清晰，战略规划的逻辑性较差，就谈企业使命。价值观不明确，企业使命不明确，就去制定战略。战略制定了，业务规划又无法有效落地，职能规划跟进更无从谈起。

逻辑性缺失使战略成为虚幻，战略制定成为盲目活动，战略规划也成了空中楼阁；废纸一张，又怎能促进企业成长、引领企业发展。

战略调整不及时

战略制定完毕就完了，一成不变，不变的执行，不变的规划，或者是随意的变化，必要的调整是没有的。

可是商业环境是变化的，环境的变化要求企业随之变化，战略随之做出相应调整，企业必须在高速变化的商业目标和商业环境间做出必要的权衡，而这种权衡和调整要是有效的、及时的。

战术等同于战略

战略规划所起的作用是必要的关键步骤控制、操作原则界定和方向指引。并非详细化、具体化的实际操作步骤，这决定了它是高于企业运营层面、企业执行层面的。举例来讲，如果说企业的业务采取聚焦化战略，那扩大核心业务投资、强化主营业务运作就是战术，是执行层面。战术是对战略的落地执行和实际支撑。

战略高于战术，同时在指导战术操作。

战术，源于战略，同时与战略互动，更新战略、适时侦测。

小企业可以不用战略

企业太小，没时间也没钱去制定战略，要先解决生存问题，先生存后发展，我们的能力那么弱，资源那么少，能力和资源是明摆着的，战略怎么谈呀？战略失效论、战略无用论甚嚣尘上。

小企业正处于关键时期，企业生存问题迫在眉睫，资源和能力相对不足，而恰恰正是如此，能力的有选择培育、对于未来发展的良性规划和资源的聚焦使用，就变得异常重要，而这些正是战略所要解决的问题，是战略必须解决的问题，也是战略规划必须起到作用的重要方面。

中企业变为大企业，小企业变为中企业，无不是能力有效培育、战略规划正确指引、资源整合使用的结果，企业战略对小企业尤为重要。

非常差异深圳品牌战略定位公司希望各企业都能避开这些误区，快速发展！