品牌定位战略的核心是品类
可口可乐是全球最具价值的品牌，但是可口可乐的品牌价值也在缩水，为什么会这样，因为可口可乐这座冰山在融化，在过去六年可口可乐的人均消耗每年减少3%，而可口可乐的品牌价值取决于可乐品类。要建立一个品牌，首先要从品类的角度去思考，然后再来考虑品牌。
多年来中国企业的实践也已经证明，品牌形象无法让企业真正建立品牌，企业投入巨资所塑造的品牌形象可以增加顾客好感，但不是促进销售的核心力量。
由于创建和传播品牌形象需要企业投入巨额资金，还无法保证取得满意的进展，所以很多中国企业产生了诸如“做品牌是大企业、有资金实力的企业才做的事”，“做品牌不会在短期见效，只有长期才会有效果”等看法。
它们把做品牌当作锦上添花之举，甚至认为“企业应该先重销量，再做品牌”，进入了把品牌和销量截然隔离的误区，进而对“创建品牌”产生心理上的排斥。
但是非常差异品牌定位公司认为，企业创建品牌的目的不正在于提升产品溢价，实现更好、更稳定的销售吗?
1、品类不在产品而在心智
今天在企业界中，品类营销是一个热门话题，被很多的企业提及，值得注意的是，企业所提及的品类仍然是基于市场，而非心智，两者有巨大的区别，消费者面对成千上万的产品信息，习惯于把相似的产品进行归类，而且通常只会记住该类产品的代表性品牌。消费者心智对信息的归类，我们就称之为“品类”。
市场角度的品类与心智角度的品类有何不同?有时候，二者是一致的。例如，在市场中，汽车和卡车并不属于同一个品类，在心智中也一样。但很多时候，二者并不一样。例如，从市场的角度看，浓缩果汁与非浓缩果汁属于一个类别，但是从心智的角度看，它们属于不同品类。从市场的角度看，不存在一个叫作安全轿车的类别，但是从心智的角度看，安全轿车的类别十分清晰。
品类既非单纯的产品概念，也非单纯的传播概念，甚至也不是一个单纯的营销概念，而是一个几乎所有营销要素的集合。品类创新是企业创新和品牌营销的集合。
2、品类源自分化但分化不同于细分
很多人把传统品牌定位营销理论中的市场细分与分化混为一谈，但本质截然不同。
其一，二者立足点不同，市场细分理论诞生于营销竞争的市场时代，立足于市场中，而分化诞生于心智时代，立足于营销战争的终极战场潜在消费者心智中。从这个角度看，分化可以叫作“心智细分”。
其二，市场细分的重点是对现有市场和需求的聚类，目的在于有针对性、有重点地展开营销;分化则重点研究潜在消费者心智认知的归类，目的是发现可能的新品类机会。从结果来说，市场细分更多的在于更好地满足现有的消费者需求，分化则更多的是创造新的顾客和需求。
3、开创新品类
技术创新开创新品类
开创一个新品类最直接的方式是科技创新。科技创新分为两种，第一种是技术革命。技术革命好比生物进化史上的基因突变，是一种剧烈的分化形式，为创建品牌提供了强有力的基础，通用电气就是由技术革命创建的品牌。
众所周知，通用电气的创始人爱迪生是电灯的发明者，通用电气正是借助这种强大的势能以照明起家，并成长为一个强大的品牌。西门子的创始人则是与爱迪生齐名的发明家，即被誉为“电动机之父”的西门子，至今高铁动力技术仍然是西门子的核心业务。通用电气和西门子创建品牌的方式，很难被中国企业学习，因为对于企业来说，革命性技术可遇而不可求，因此并非创新品类的主要途径。
与技术革命不同，技术创新只是对现有技术进行较小的革新甚至是升级或改良，这对于大多数企业而言，并非难事。
趋势开创新品类
社会快速发展，人类不断面临新的问题，也不断诞生新的概念。环保问题、肥胖问题、全球变暖等，每个新概念都为创新品类建立了基础:不含脂肪、健康、有机、低碳、低糖、无醇、无氟、便携、速冻......
“方便性”的新品类机会
新趋势有时候是如此的简单和明显，以至于很多企业都没有给予足够的重视，“方便性”就是如此。
水和茶原本是在家里或者其他某个固定的地点喝的，为了更加方便，瓶装茶、瓶装水诞生了。奶茶原本是在奶茶店里喝的，为了更加方便，杯装奶茶诞生了。凉茶原本是在凉茶铺里销售的，为了更加便捷，罐装凉茶出现了。食用油原本是散装销售的，随着人们生活水平的提高以及卫生意识的提升，小包装油出现了。在很多领域里，都存在通过方便性包装化来开创新品类的机会。
开创“市场中有，心智中无”的新品类
对于企业而言，要找到市场上没有的新品类是困难的，但是要找一个顾客心智中没有的新品类并不困难。
一种情况是，成千上万的新品类或者具有成为新品类潜质的产品已经由小企业推向市场，但由于小企业初期通常缺乏足够的投入，更重要的是对本书中所谈的开创品类、品类化、推出新品类、扩大并主导新品类等各个环节的方法缺乏了解，新品类被淹没在了产品的海洋中。
另一种情况则是，对于很多品类，尽管产品已经诞生了很多年，但消费者的心智中并没有个公认的品牌。例如，袜子已经诞生了很多年，但在消费者的心智中，浪莎或许代表女袜，却没有一个公认的男袜品牌。
严格地说，这不是一种创新品类的方法，而是实力企业抢占心智中新品类机会的捷径。一旦发现这些品类机会，大企业就可以通过“兵力优势”抢先占据心智。
聚焦开创新品类
聚焦不仅是企业经营哲学的核心，也是开创新品类、创建品牌的有效方法。主要的做法是将现有的品类进行收缩，直到你可以成为第一为止，一个可能的新品类就诞生了。
格力没有发明空调，也不是第一个进入消费者心智的空调。格力能够在海尔、美的、春兰等强大的竞争对手面前建立起领先地位，正是得益于竞争对手的疯狂延伸和自己的长期聚焦。
1994年，春兰以53亿元的销售额、6亿元的净利润位居国内空调业第一，而当时格力的年销售额仅为6亿元，甚至未能挤进前10强。
后来，春兰集团基于“单一的空调企业未来无法生存”的判断，进行了大规模的品牌扩张，先后进入了摩托车、汽车、重机设备、太阳能电视等领域，而格力却始终专注于空调领域。到了2007年，格力空调以年销售额380亿元的绝对优势，占据国内空调市场30%的份额。春兰年报却披露出4亿元的亏损，并因连续3年亏损差点被“摘牌”。
正如格力总经理董明珠所言:“不是格力打垮了对手，是对手自己打垮了自己。”我们相信，如果格力能够抵制住多元化和品牌延伸的诱惑，继续专注于空调领域，则将有可能成为中国第一个真正意义上的世界级家电品牌。
完整意义的品牌
应该包含两部分：品牌名和品类
品牌名和品类一旦锁在一起，就完成了品牌的创建，不仅要宣传劳力士这个品牌名，而且要把劳力士和心智中叫做豪华瑞士手表的品类锁在一起，同样重点不在于宣传沃尔沃这个品牌，而是要把沃尔沃与心智中的“安全车”的品类锁定在一起。
在营销中，名字是企业最重要的决策，其重要程度甚至不逊于开创一个品类。因为名字是与消费者心智接触最为紧密的部分，所有的营销和传播活动都与品牌名有关，糟糕的名字足以葬送一个新品类的前途，而很多品牌在竞争中的劣势都与品牌名有关，然而，这一直未能引起企业家的足够重视。
4、为新品类进行品牌定位
首先，定义新品类，建立新认知，重点是推广品类，而不是传播品牌。
回到“品类——品牌——产品”的逻辑中，品类是先于品牌的决策起点。要构建品类认知，品类的概念必须先于品牌出现。
海信推广变频空调，是产品层面的。消费者在2009年以前买空调，考虑的是品质、价格等等，格力是毫无疑问的首选。也许消费者如果选海信的话，会考虑他们的最新变频系列。就像也可能考虑海尔的清洗系列一样。消费者对于格力的偏好，在广泛的认知中，很难因为海信的产品创新而改变。
变频空调真正的潜力，是让消费者首先考虑“我要买变频空调”；而不是告知消费者“海信推出变频”。逻辑出发点不同，在构建商业世界的竞争格局中，会产生最根本的差异。
美的尝试，从一开始就在告诉消费者：空调有两类，一类是变频，一类不是变频。看两家的具体做法对比，在不同时期，两个品牌都做过“变频空调普及风暴”，在产品、价格、终端，都做了全方位覆盖。
其次，新品类能成立，需要构建差异化的品类属性。
认知中的概念，并不是文字游戏。真正成为消费者认可的新品类，成为选择的起点，形成“我要买某某（品类）”的认知，意味着品类本身有着属于自身的基本属性。这个属性是消费者的真实需求，同时是和原有品类相区隔的。
智能手机的普及，对于消费品和家电行业都产生了巨大影响。智能电视、智能空调、智能某某，层出不穷。然而，没有一个真正的新品类成立。很基本的一个原因是：没有定义新品类的基本属性和游戏规则。消费者不知道智能电视和非智能电视的最根本区别是什么，虽然行业在推动更新换代，然而始终没有形成消费端的拉力。
最后，新品类一旦成立，就会有自己的发展驱动力，品牌参与其中必须全力以赴以保持竞争力。
产品的升级换代，是企业内部的事。每个企业的研发部门，都会制定自己的产品型谱、研发计划，在自己设计的节奏下，逐步推进。当创新以品类出发，改变市场之后，对于品类的驱动力会来自消费趋势、来自竞争环境。
大部分情况下，品类的进步速度会远远快于企业的规划。企业必须从组织到资源到所有的配称设置，都基于品类竞争重新考虑、重新规划。而很多发明者，在品类开始启动快速增长后，却没有跑过市场。